Letra nga limbo
KOHA DITORE, 2 TETOR 2015
Për Kosovën, dhe
karakteristikat e moshës së bizneseve këndej, vitet në vijim janë esenciale për
të determinuar vazhdimësinë e bizneseve të mëdha. Për shkak se këto biznese,
pra pjesa më e madhe e tyre, kanë arritur kufirin biologjik të gjeneratës së
parë të themeluesve, ato do të ndodhen përballë domosdoshmërisë së
transformimit para trashëgimit. Me nivelin e ulët të interesimit për qeverisje
korporative në biznese si këto, me gjithë kulturën e këndejme për bërje të
biznesit, dhe mbi të gjitha me një ambient të rëndë biznesi, ky transformim
mbetet i vështirë.
-1-
Për shumë vende të
zhvilluara e në zhvillim, bizneset familjare përbëjnë formën më të zakonshme e
më të rëndësishme të bërjes së biznesit. Për pjesën më të madhe të vendeve nëpër
botë, kontributi ekonomik i bizneseve familjare arrin deri në 90% të vlerës së
Bruto Prodhimit Vendor. Të njëjtat biznese krijojnë deri në 80% të vendeve të
punës në sektorin privat; përfaqësojnë deri në 95% të bizneseve të gjithmbarshme;
e rreth 85% e bizneseve fillestare nisin punën me para e kontribut familjarë.
Pra, bizneset familjare, në formë e kontribut, janë ekzistencialisht të lidhura
me zhvillimin e sektorit privat.
Do të duhej të
ishte njëjtë edhe për Kosovën. Në numra dhe është. Rreth 85% e aktiviteteve
ekonomike në sektorin privat, ushtrohet sot pikërisht nga bizneset familjare.
Dallimi, megjithatë, në mes të Kosovës dhe vendeve të zhvilluara e në zhvillim është
në masën e krijimit dhe ushtrimit të strukturave të mirëfillta korporative tek
këto biznese, të njohura mbarësisht si parimet e qeverisjes korporative. Pra, përderisa
për shumicën e vendeve të zhvilluara, bizneset familjare ndërtojnë struktura të
pavarura korporative, ndjekin parime të përcaktuara korporative, tregojnë pra
njëmend besim në struktura korporative, në Kosovë, qeverisja e tillë shihet si
e dorës së dytë.
Dhe ka një
problem me këtë trajtim. Të kujtojmë se bizneset familjare, sado të mëdha e të
vogla të jenë ato, reflektojnë përgjatë gjithë kohës motivimin dhe përkushtimin
e familjes për rritje. Rrjedhimisht, ato edhe mund të rriten shpejtë mu për
shkak të këtij dedikimi – dhe për faktin se mbajnë gjithë profitin për veten;
për familjen pra. Por, pavarësisht rritjes së shpejtë të tyre në fazat e para të
zhvillimit, vetëm një pjesë e vogël e bizneseve familjare – jo më shumë se 15%
– i mbijetojnë transformimit së trashëgimisë tek gjeneratat e ardhshme. Dhe këtu
fillon problemi. Gati 8 nga 10 biznese familjare qe trashëgohen tek gjeneratat e
tjera, nuk mbijetojnë. Sipas një punimi të publikuar në vitin 2012, nga autorët
Gilzar dhe Wang, pjesa më e madhe a bizneseve familjare shuhen apo zvogëlohen
rrënjësisht në kalimin tek gjenerata e dytë apo e tretë e themeluesve. Trashëgimia
e biznesit rezulton me zvogëlim e mbyllje të biznesit pikërisht për shkak të
mungesës së një sistemi efektiv korporativ, që bizneset familjare nuk e
instalojnë asnjëherë.
-2-
Ka shumë arsye
prapa mos instalimit të sistemit korporativ në biznese familjare. E para, dhe më
e rëndësishmja, një sistem i tillë kërkon burokraci. Për natyrën e lehtë
operuese të bizneseve të tilla, ndjekja e procedurave e parimeve mund të shihet
si humbje kohe. E dyta, po aq e rëndësishme, sistemi korporativ pavarëson ndërmarrjen
nga themeluesi e pronari. E bën pra pronarin, më pak të involvuar në punët e
vendimet ditore të biznesit. Për shumë pronarë tradicionalë, ndarja nga biznesi
është e vështirë, e frikshme dhe e pasigurt; rrjedhimisht e padëshiruar. E
treta, ka pak njohuri – sidomos në Kosovë – për rëndësinë e qeverisjes
korporative edhe në biznese familjare. Kjo mungesë njohurie është gjithsesi e
ndërlidhur me kulturën e gjithëmbarshme të të bërit biznes këndej.
Gjithsesi, një
regjim e një kornizë e qeverisjes korporative, siç dhe ka dëshmuar pra jetëgjatësia
e bizneseve familjare nëpër botë, është i domosdoshëm poqesë pronarët e sotshëm
mendojnë të ndërtojnë një krijesë afatgjate; shumë më të madhe se sa ta, me
jetë shumë më të gjatë se ta. Sepse, përfitimet nga një trajtim i tillë janë të
mëdha. Së pari, parimet e qeverisjes së tillë ndihmojnë thellësisht në
planifikimin për menaxherë e pronarë. Me pensionimin apo vdekjen e pronarit të
parë, biznesi transferohet tek trashëgimtarët. E nuk ka goditje më të rëndë për
një biznes se sa ikja apo largimi i themeluesit. Bizneset kanë dëshmuar rëndom
mbijetesën ndaj ndryshimeve tekonologjike e të tregut, por jo edhe aq të trashëgimisë.
Siç dhe argumentova më parë, për pjesën më të madhe të bizneseve nëpër botë,
rreth 85%, kjo ikje është fatale. Transferi në gjeneratën tjetër e humbet
vizionin, e humbet konceptin e biznesbërjes, si dhe e humbet linjën e qartë të
autoritetit. Në këtë frymë, është e domosdoshme ndërtimi i mekanizmave që
menaxhojnë ndërmarrjen për kohën sa pronari themelues është i involvuar në
biznesin familjar. Këto struktura, të pavarura e mirë të themeluara,
trashëgojnë më pas konceptin, vizionin e autoritetin në vazhdimësi.
E dyta, një
qeverisje e mirë korporative ndanë pronarin prej menaxhmentit. Kjo ndarje
nënkupton përfshirjen e njerëzve të rinj – pa konflikte interesi me themeluesit
– që marrin kompetenca ekzektuive të ndërmarrjes. U thonë menaxherë
profesionistë. Se a ka të tillë apo jo në Kosovë mjaftueshëm është çështje
tjetër. Se janë të domosdoshëm, gjithsesi. Sepse, me një ndarje të tillë nuk
lidhet më fati e kapaciteti i ndërmarrjes me fatin apo kapacitetin e pronarit,
por ndërlidhet me fatin e kapacitetin e shumë njerëzve. Ky organizim natyrisht
se nuk e përjashton pronarin e themeluesin nga procesi i vendimmrarjres, por e
bën vendimmarrjen një proces të organizuar e afatgjatë.
E treta, vendosja
e një strukture korporative në biznese familjare, shmangë konfliktet e
interesit brenda anëtarëve të familjes; sidomos brenda atyre që pretendojnë në
mënyrë të barabartë menaxhimin e biznesit. Konflikte të interesit në mes të
anëtarëve të familjes lindin sidomos kur disa janë të angazhuar në aktivitetet
ditore të biznesit, e të tjerët vetëm në marrjen e dividentës.
E katërta, dhe jo
më pak e rëndësishmja, rritja e bizneseve kërkon përmirësim të proceseve
menaxhuese. Kërkon definim të procedurave e politikave, të vendeve të punës, e
organizimit kompleks, të marrjes në punë e largimit nga puna. Ky përmirësim
natyrisht se arrihet me instalimin e parimeve të qeverisjes korporative.
-3-
Përgjatë vitit
2015, si pjesë e angazhimit të Qendrës për Ndërmarrësi Private Ndërkombëtare
(CIPE) dhe Riinvest, kishim zhvilluar një anketë me 50 biznese të mëdha të
Kosovës; të cilat ishin përzgjedhur në mënyrë të rastësishme nga një listë prej
200 bizneset më të mëdha në vend – në pronësi familjare pra. Qëllimi i
intervistimit të tyre ishte skanimi mbi implementimin e parimeve të qeverisjes
korporative tek to.
Pjesa më e madhe
e këtyre bizneseve të përzgjedhura, rreth 44%, kishin qarkullim vjetor nga 1
deri në 5 milionë euro; rreth 13% kishin qarkullim nga 5 deri në 10 milionë, ndërsa
rreth 28% e tyre kishin qarkullim mbi 10 milionë. Pjesa e mbetur kishte më pak
se 1 milionë euro qarkullim vjetor. Gjysma e bizneseve të përzgjedhura
eksportonte jashtë; madje rreth një e treta e të hyrave të tyre vinin nga
tregjet e jashtme. Numri mesatar i të punësuarve në këto biznese ishte 198 punëtorë.
Të dhënat e
intervistimeve me pronarët e top menaxherët e këtyre ndërmarrjeve, tregonin se
rreth 70% e këtyre bizneseve familjare (më të mëdhajat në vend) kishin një Bord
të Drejtorëve. Sa për rikujtim, jo të gjitha bizneset familjare – të mëdha –
janë të obliguara me ligj në Kosovë të kenë një Bord. Gjithsesi, të gjitha ndërmarrjet
me përgjegjësi të kufizuara obligohen për një gjë të tillë. Rezultatet e anketës
tregonin se rreth 14% e bizneseve familjare me përgjegjësi të kufizuara, ani
pse të parapërcaktuara me ligj, nuk kishin Bord të Drejtorëve apo ndonjë
strukturë të ngjashme me të.
Pjesa më e madhe
e të anketuarve, rreth 48% sosh, kishin borde me 1 deri 3 anëtarë, 40 të tjerë
me 4 deri në 6 anëtarë; pjesa e mbetur nga 6-7. Në mesatare, një biznes
familjar i madh në Kosovë ka Bord me vetëm 3.5 anëtarë. Sipas një punimi të
publikuar në vitin 2014 nga Russell Reynolds Associates, bizneset e njëjta, nëpër
vendet e Bashkimit Evropian kanë mesatare shumëherë më të lartë të anëtarëve. Kështu,
në Gjermani, mesatarja është 8.9 anëtarë, në Francë 8.8 e në Spanjë rreth 6.9
anëtarë. Mesatarja e BE-së është 7.4 anëtarë, përafërsisht 4 anëtarë më shumë
se sa tek ne. Meqë bëhet fjala për top bizneset kosovare, motivet financiare të
angazhimit të anëtarëve nuk mund të qëndrojnë. Janë kryesisht motivet e
mosinteresimit për strukturë korporative që bën një diskrepancë të tillë.
Rezultatet e
intervistimit tregonin se për 44% të rasteve në bzineset familjare në Kosovë,
Drejtori Ekzekutiv – apo menaxheri kryesor i ndërmarrjes – është vet pronari. Në
40% të rasteve të tjera, Drejtori Ekzekutiv nuk ishtë anëtar i familjes. Në
disa raste të dhëna, madje, kishte dhe ngatërrim të kompetencave. Kryetari i
Bordit ishte Drejtori Ekzekutiv – që rëndom mbetej pronari. Pra kishte një
komplikim të roleve mbikëqyrëse, ku i mbikëqyruri mbikëqyrte veten, Pasojat e
një dualiteti të tillë janë të detajizuara në Studimet e Jensen (1993), Pi dhe
Timme (1993), dhe Goyal dhe Park (2002).
Praktikat
evropiane e ndërkombëtare tregojnë gjithashtu se me rritjen e konkurrencës,
mbledhjet e bordit duhet të mbahen një herë në muaj. Në këtë formë, anëtarët e
bordit – pra individë të pavarur dhe pa konflikte interesi – do të kenë
informacione të sakta për rrjedhat e ndërmarrjes. Rezultatet e studimit në
fjalë, tregonin se bizneset familjare kosovare qëndrojnë mirë në këtë drejtim.
Rreth 66% prej tyre i mbajnë takimet një herë në muaj, 26% çdo 3 muaj, e 3% dy
herë në vjet; pjesa e mbetur më pak se aq.
Gjithsesi, sipas
vështrimeve të të intervistuarve, këto takime ishin më tepër informale e shpeshherë
edhe sa për sy e faqe. Këto zakonisht ndodhin sepse pjesa më e madhe e
anëtarëve të Bordit kanë kompetenca ekzekutive në ndërmarrje.
-4-
Trashëgimia e
biznesit mbetet një çështje esenciale në trajtimin e bizneseve familjare. Dhe
në këtë temë, pjesa më e madhe e bizneseve të mëdha në Kosovë duket se janë në
pikë kritike. Sipas vetëdeklarimit të tyre, nga të gjitha bizneset e
intervistuara, rreth 65% kanë menaxhment të gjeneratës së parë (35% të
gjeneratës së dytë). Pjesa më e madhe nga ta janë në treg për mbi 20 vite, e se
menaxhmenti i tanishëm është afër pikës së pensionimit; që rrjedhimisht nisë
fazën e transformimit. Dhe në këtë pikë, rreth dy të tretat e bizneseve të
intervistuara tregojnë se ndonëse kanë intencë të trashëgimisë tek gjenerata
tjetër – kryesisht tek familjarët e tyre – ata nuk kanë asnjë plan të
përgatitur (apo dhe të shkruar) për një transferim të tillë. Pra nuk dinë se si
do t ëbëhet trashëgimia, dhe çfarë do të ndodhë me biznesin e tyre pas trashëgimisë.
E gjitha mbetet pjesë e një diskutimi të përgjithësuar; gjithsesi të lidhur
ngushtë me ndjenjën emocionale për trashëgimi, dhe rrezikun e frikën nga një
hap i tillë.
Në përgjithësi,
pjesa më e madhe e pronarëve e themeluesve të këtyre bizneseve nuk kanë njohuri
të mjaftueshme as për vështirësitë e transformitit e as për rëndësinë e
qeverisjes korporative. Ata problemin e transformimit e rangojnë me notë 3.8,
nga gjithsjetë 10 (ku 10 është shumë e vështirë), e që është konsiderueshëm –
dy herë – më ulët se sa vlerëismi i njëjtë nëpër vendet e Bashkimit Evropian.
-5-
Për Kosovën, dhe
karakteristikat e moshës së bizneseve këndej, vitet në vijim janë esenciale për
të determinuar vazhdimësinë e bizneseve të mëdha. Për shkak se këto biznese,
pra pjesa më e madhe e tyre, kanë arritur kufirin biologjik të gjeneratës së
parë të themeluesve, ato do të ndodhen përballë domosdoshmërisë së
transformimit para trashëgimit. Me nivelin e ulët të interesimit për qeverisje
korporative në biznese si këto, me gjithë kulturën e këndejme për bërje të
biznesit, dhe mbi të gjitha me një ambient të rëndë biznesi, ky transformim
mbetet i vështirë.
Kjo vështirësi
natyrisht se nuk bën lajm të mirë as për vendin, i cili, megjithatë ka nevojë për
biznese të mëdha që u bëjnë garë e konkurrence bizneseve tjera të mëdha nga
jashtë; sidomos kur një pjesë e madhe e këtyre bizneseve janë edhe biznese
eksportuese. Në këtë vijë, është esenciale që bizneset e mëdha e familjare këndej,
të kuptojnë rëndësinë e qeverisjes korporative dhe ndërtimit të strukturave që
krijojnë një vijimësi e jetëgjatësi për bizneset e tyre; për t’iu shmangur
natyrisht numrave të dështimeve pas trashëgimisë.
Sepse, nëse 85% e
bizneseve familjare nëpër botë zvogëlohen e shuhen pas trashëgimisë –
veçanërisht tek gjenerata e tretë – atëherë nuk ka si e pse të jetë më ndryshe këndej.
Për t’i ikur një gjase të madhe si kjo, është i domosdoshëm transformimi në
kohën kur pronarët themelues janë aktiv në biznes. Së paku kështu, ata mund të
trashëgojnë dijen, motivin, autoritetin e kulturën e biznesit tek trupat e
mirë-organizuar e institucionalizuar të biznesit – që i japin rrjedhimisht
biznesit më shumë jetë.
No comments:
Post a Comment